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酒企区域主管市操盘手法

发布时间:2012-10-29 0:32:05 来源:全国食品招商网|全国糖酒招商网-最专业的中国食品招商网,糖酒招商网信息中心

在酒类产品的销售过程中,衡量一个市场或者区域主管销售业绩的最基本指标是产品销量。我们常说销量不是万能的,但是没有销量却是万万不能。

  形形色色的销量

  “毒品”销量:销量大,价格低。

  “废品”销量:销量小,价格低。

  “次品”销量:销量小,价格高。

  “极品”销量:销量大,价格高。

  比如,很多酒类厂家的基地市场销量很大,但是利润贡献率却不高,这就是“毒品”市场。这些市场的典型特征是酒类厂家的一只单品支撑半数以上的销量,几年甚至十几年不变,不仅产品在老化,渠道也在老化。产品老化的基本特征是存在时间长、价格低、利润低;渠道老化的基本特征是大客户座销、过分依赖分销,或者渠道过分扁平化,客户众多且实力偏小。

  “废品”市场大多是设在偏远地区的新开发市场,这些市场如果不能高举高打,就不如不做,用低价产品供给远距离的新开发市场,不仅劳师远征,更是“废品”一个,即使拿下市场,最多只是收获了一个“毒品”市场。

  “次品”销量大多发生在边远地带,属于潜伏型市场。类似在敌占区潜伏,高举高打的目的是进行消费者培育和市场积累,盯紧对手的漏洞,并伺机发动进攻。在这些市场上,酒类厂商要保持自上而下的布局态势,切勿走入薄利多销的误区,将市场的“势”积聚到一定程度,逐步下渗,从做点、做线到做面,一旦竞品出现漏洞,往往能一击致命,转而形成基地市场,成就极品销量。 

  “极品”销量的背后是优秀的基地市场。基地市场就是企业的根据地,就是要给企业创造给养,为企业创造输血基地。如果基地市场不能输血只能吸血,这个企业的末日也就快到了。

  销量怎么来?

  销量怎么来的?在很多培训课上,这个问题的答案五花八门,有人说销量是卖出来的,有人说销量是促销出来的,还有人说销量是品牌拉动起来的。

  1.销量在很多时候是残酷的

  对于基层业务人员来说,销量是“泡”出来的。脚上起泡、手上起泡、嘴上起泡之后,销量就一定会有的。

  业务人员走街串巷逐门逐户地拜访客户,功夫到了,脚上起泡;到每个店里理货、做陈列,搬来搬去,手上会起泡;向每个店主一遍又一遍地介绍产品、推销产品,以及对企业所设定的各项政策进行详细的解释,嘴上会起泡。

  对于市场主管而言,在销量有问题的时候,要率先去“泡”,然后带着业务代表、客户团队集体“起泡”。促销资源固然重要,但是人是销量之本,过分地依赖促销必然是饮鸩止渴。固本培元,只有人动起来,销量才是安全的。

  2.销量公式

  销量公式之一:销量=网点数

  这是一个铺货率的公式,铺货网点越多,销量就越大,是一个正比关系。当销量有问题的时候,不妨自检:销量是否集中在老网点上,老网点是否有丢失,新网点开发进度是否不够快?

  销量公式之二:销量=网点数×流转率

  销量与网点数成正比的理论必须建立在流转的基础上,如果单店不能流转,铺货越多损失就越大。因为堆积在店里的即期品、过期品会越来越多,就如同有些人只吃饭不消化一样,“食物”都堆积在了胃里。

  那么,流转问题怎么解决?

  拉动流转最好的办法是“空中支缓”。广告宣传、买赠、降价、赠饮试喝等,都是酒类厂商“空军”的常规手段。但是区域主管仅是步兵长官,空军资源不在自己手中,故而要考虑:在没有空军的日子里,流转问题该怎么解决?面对这个问题,很多主管会哭天喊地地发牢骚:哀叹企业的品牌力,哀叹企业的空战水平,但是却忘了一件事:如果有足够的空战能力,步兵完全可以省略掉。

  由步兵来解决流转问题,是一个很苦很累的工程。如同死伤惨烈的巷战,挨家挨户地推销、做生动化、压制竞品、做终端店老板的工作,让他主动推销产品,谈压货店、谈陈列店、谈专卖店、按照标准维护协议店等。

  春种秋收是农民们深知的自然规律,没有“上午种下午收”的神话。种子播下去了(铺货),要浇水、除草、施肥、捉虫、松土等一系列跟进动作,人勤地不懒就是这个道理。

  销量公式之三:销量=网点数×流转率×品种数

  网点数解决了,流转率没问题了,那么这个市场就成熟了。基本问题不大了,市场管理者就可以高枕无忧了。

  但是往往事与愿违,市场管理者要么被总部销量指标追的疲于奔命,要么是因为竞品的追赶而如履薄冰。在这样的市场上,在网点数与流转率不能出问题的情况下,品种数的增加就是攻防兼备的唯一选择。

  新品增加的目的在于补位,是对品牌支撑下的价格带进行“修补”,防止出现盲区与缝隙。

  新品增加的原则是上行,低价格能杀敌,更能伤己,“损人不利己”是营销战略上的大忌。所以新品增加在考虑补位的同时,还要遵循价格上行路线,从终端价格、消费拉动到通路利润,都要考虑在老产品的基础上上一个台阶。

  利用品种数的增加来拉动销量的运作,这种策略大多会在成熟市场或半成熟市场上应用。老品防御,新品进攻,形成潮水般的轮动,一旦形成这种雁阵型的产品线,市场一旦掌握好节奏,就会成为竞品的“绞肉机”,在这个阵势中,老品护盘,新品发起一波又一波的进攻,竞品往往是手足无措。但是,一定要把握好节奏,更要把握好渠道及团队的管理,否则就会自乱阵脚。

  销量监控

  销量怎么看?销量是个结果。只有销量实现的时候我们才能知道各项数字的具体体现,故而我们认为销量是个结果指标。在营销管理中,区域主管如果仅停留在这个层面,往往会陷入“死后验尸”的无奈中。 

  区域主管销量信息自检:

  1.截至今天,本月总销量、分区域、分品种、分客户的销量达成数据,与去年同期对比数据。

  2.截至今天,年度总销量、分区域、分品种、分客户的销量达成数据,与去年同期对比数据。

  3.截至今天,本月当区总销量、分区域、分品种、分客户的销量达成数据。这些数据与总部整体数据的进度对比差异。

    明明白白做销量就会避免稀里糊涂吃败仗。市场的成败不在于输赢的结果,而是能清楚地知道失败的原因。数据跟踪过程是市场管理很重要的一部分,区域主管在获取这些数据后,一定要具备数据分析和感知能力,通过对数据的分析来预判市场上的各种变化,避免“死后验尸”的悲剧。
销量陷阱

  销量是个宝,老板最喜欢能够创造极品销量的主管,于是“鞭打快牛”的传统做法就往往被发挥得淋漓尽致。于是在整体的市场考核中,销量考核就占据了很大的比重。销量透支是个很危险的游戏,过分的销量追逐就是杀鸡取卵,为了销量(卵),市场(鸡)衰竭了。

  我们不妨看一下市场主管为了销量达成而惯用的一些潜规则。

  1.压客户。也就是压客户,寅吃卯粮。明压:临近月底,眼看销量不达标,给予客户政策诱惑多打款到发货,甚至只开单不拉货;暗压:利用客情等江湖手法求客户拉兄弟一把等。

  2.压终端。以“狼来了”(竞品)为理由申请促销,大规模压货到终端,也不管大坎级压货后,下个月终端会不会接货,关键是长期促销刺激造成终端价格混乱、反应迟钝。

  3.串货。如何避免销量陷阱?

  1)对于形形色色的销量要有清晰的认知;

  2)监控网点数量增减及竞品变化,关注网点管理质量,掌握品种数的丰富与更替;

  3)建立销量追踪预警系统,提前发现及时处理;

  4)市场分类管理,不同市场的考核侧重点不同;

  5)要区分过程指标与结果指标,考核追踪到位,切忌单一指标的过分追逐及考核上的一刀切。

  销量陷阱的形成大多是重结果轻过程、重销售轻市场的懒人管理造成的,过分透支销量会使业务主管在管理上越走越累,应该坚信“过程好结果就好”,一点一滴做好市场层面,练好营销“童子功”,从扎马步打基础开始,忘掉销量做市场,销量陷阱就不复存在了。

 

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